Digital transformation for bestyrelser

Digitalisering er ‘hot’ I disse dage. Men det store spørgsmål er ikke ‘hvorfor’, men ‘hvordan’ bestyrelser ’i almindelige virksomheder’ skal agere. Denne artikel foreslår nogle pragmatiske skridt, der kan tages straks.


Man må have været forlist på en øde ø, hvis man ikke har lagt mærke til den massive medieomtale af digitalisering. Entreprenører – såsom Uber og Airbnb – introducerer spændende nye forretningsmodeller, og den eksplosive stigning i volumen skaber muligheder for udbydere af digital infrastruktur.

Men hvis du ikke er Amazon, Google, Cisco eller en af de andre digitale pionerer, kan det være svært at etablere en klar sigtelinje og fastsætte den rette fremtidige kurs. I denne artikel giver vi forslag til pragmatiske skridt, som bestyrelsesmedlemmer i ’almindelige virksomheder’ bør tage allerede i dag.

Men først en påstand: Der er digital disruption og behov for digital omstilling. Det indrømmer de fleste erhvervsledere, men de er usikre på konsekvenserne for deres forretning. Nogle sætter spørgsmålstegn ved vigtigheden af digitalisering inden for deres specielle erhverv og peger på internethype og boblen i 2000/2001 som en årsag til at vente og se.

Det er ikke en holdbar tilgang; den digitale omstilling i 2015 er mere indgående og omsiggribende end den massive medieomtale i 2001, og den accelererer. Der er så at sige ingen vej tilbage. Det er en selvforstærkende proces og det bliver relevant for flere og flere – for ikke at sige alle erhverv.

  • McKinsey vurderer, at “Internet of Things” (IoT) vil udgøre en markedsmulighed på 11 billioner USD. Cisco forudsiger et 19 billioner USD-marked. Uanset hvem, der får ret, er det et høje tal.
  • Gartner Research antyder, at 75 pct. af virksomhederne allerede i 2020 vil være digitale eller i gang med at blive det. Selv om de måske rammer nogle point for højt, er det stadig en høj procentdel.
  • Adskillige studier har vist, hvordan erhvervslederstillinger skifter – meget hurtigere i dag end tidligere. Selv om konkurrence fra nye digitale forretningsmodeller måske ikke er den eneste forklaring, er det klart en medvirkende faktor.
  • Kundernes adfærd og forventninger ændrer sig dramatisk som en direkte konsekvens af digitaliseringen.

Man kan vælge at “vente og se”, men det er på eget ansvar, og kun et mindretal af erhvervsledere ville bevidst og med fuldt overlæg gøre det.

Men en handlingsbarriere er “den digitale opdeling” mellem dagens topchefer og bestyrelsesmedlemmer på den ene side og en lovende generation af digitale indfødte på den anden. Nuværende erhvervskaptajner står ganske vist stadig ved roret, men yngre besætningsmedlemmer ved mere om at navigere i fremtidige vande. Det gør situationen usikker for kaptajnerne …

Således står virksomheder og bestyrelser over for en række strategiske, organisatoriske og operative udfordringer, der manifesterer sig som følgende symptomer:

  • Man behandler digitalisering som endnu en mega trend i  den rituelle årlige strategicyklus og/eller et spørgsmål om markedsføringseffektivitet.
  • Bestyrelser, der presser på med usammenhængende digital handling, og som rapporterer om digital metrik uden en konsekvent strategi (der ofte bestemmes af det mest højrøstede og digitalt aktive bestyrelsesmedlems nye interesse – Twitter, Snapchat, Instagram, Whatsapp eller Pinterest eller … ( indsæt selv den seneste mani).
  • En overdreven forventning om, at IT-direktøren har tjek på al relevant digital udvikling. Digitalisering er først og fremmest en strategisk og forretningsmæssig omstilling og dernæst en IT-omstilling (hvilket også er vigtigt).
  • Den digitale indsigt er forankret i et for lavt organisationsniveau, således at digitale initiativer påbegyndes omvendt eller simpelthen kører under radaren.
  • Digitale kompetencer behandles som en bolt i den nuværende bestyrelsessammensætning og/eller  delegeres til et andet underudvalg af bestyrelsen.
  • Flere digitale kompetencer til bestyrelsen, men de prioriteres ikke, selv om de er mangelfulde i hovedparten af organisationerne.

Dette leder til nogle konkrete anbefalinger, som er forankret i grundlæggende anskuelser:

  • Det er bestyrelsens ansvar at sikre virksomhedens fortsatte udvikling, og fundamentet hertil er en sammenhængende strategi og allokering af tilstrækkelige implementeringsressourcer.
  • En virksomheds sammenhængende strategi skal baseres på, hvad der sker på markedet, klare beslutninger vedrørende virksomhedens forretningsmodel(ler), og hvad virksomhedens overordnede mission er.
  • Selv den bedste strategi er værdiløs, hvis ikke den implementeres. Bestyrelser skal sikre, at ledere skrider til handling.

Dette skal eksterne bestyrelsesmedlemmer gøre:

  1. Insistere på, at digitalisering skal være en integreret del af koncernstrategien og ikke en separat, enkeltstående strategi.
  2. Sørge for, at digitalisering bliver et klart emne til opfølgning på bestyrelsens strategiagenda.
  3. Være særligt opmærksomme på alternative forretningsmodeller og nye konkurrenter.
  4. Integrere gode digitale KPI’er i bestyrelsesrapporterne, som afspejler en sammenhængende strategi og relevant metrik. Disse vil også omfatte konkurrence og kundeadfærd.
  5. Evaluere sammensætningen af den eksterne bestyrelse mhp. at sikre det rette mix af kompetencer og profiler.
  6. Passe på med at tilføje et symbolsk 26-årig “teknologigeni” som en enkeltstående løsning; hans/hendes digitale stemme bliver måske ikke hørt, og/eller de forstår ikke udfordringerne ved at digitalisere en etableret virksomhed. Det bedste vil være at benytte erfarne bestyrelsesmedlemmer, der har prøvet noget lignende – både i forbindelse med disruption af forretningsmodel og organisatorisk omstilling – og udfordre bestyrelsesmedlemmer til at udmønte betydningen af digitalisering for deres kompetenceområde (f.eks. produktionsproces, marketing, salg) og/eller for underudvalg, som de repræsenterer (revision, risikoforhold, udnævnelser).
  7. Grundigt gennemgå koncerndirektørens og ledelsesgruppens kompetenceprofiler, og hvordan digitale beslutninger tages.

Dette skal man forlange af direktionen:

  1. Sondere det fremtidige terræn og få en mening om de digitale trends, der er relevante for din virksomhed. Få tilpasningsevnerne på plads og udnyt data inden for, på tværs af og uden for virksomheden. Det kan være nødvendigt med ekstern assistance til at styre de mange værktøjer og kilder.
  2. Lav hypoteser for implikationer og muligheder, trusler mod din virksomhed såvel som chancer. Tænk ud af boksen, og på hvordan man bedst kan udnytte det omgivende samfunds magt og potentielle nye, industrielle økosystemer.
  3. Udstik en kurs – næsten en hvilken som helst kurs – baseret på din vurdering, dine muligheder og de valg, du har taget. Det vil ikke være perfekt, men det tvinger dig til at overveje alternativer.
  4. Tag klare beslutninger vedrørende dine satsninger og de muligheder, du kasserer. Du kan ikke sejle mod øst og vest på samme tid.
  5. Få infrastrukturen på plads og “lug ud” hurtigt i  de variable omkostninger. Specifikt kan du evt. udnytte skalaen og fleksibiliteten inden for de Cloud-baserede løsninger, selv om du evt. giver afkald på nogen autonomi.

At udstikke en kurs for digital omstilling kan synes at være en overvældende opgave, men ligesom sømænd til havs ikke kan vælge vejret, må bestyrelser se virkeligheden i øjnene – ikke som de ville have foretrukket den.  Så snart de gør det, indser de, at de med strategiske evner og forretningsindsigt kan komme langt.

Essensen af vores råd er derfor at kaste hæmningerne væk, gribe roret og gå ombord.

God sejlads!

OM FORFATTERNE

Jens Harsaae er selvstændigt bestyrelsesmedlem og rådgiver – privatkapital og erhvervskunder.

Han er forhenværende administrerende direktør for Boston Consulting Group i Danmark.

Han var indtil fornylig bestyrelsesformand i Conscia A/S (en Cisco Guld-partner, opkøbt af en privat kapitalfond) og rådgiver for nSense (et cybersikkerhedsrådgivningsbureau opkøbt af en software-udbyder).

Morten Kjær er erhversledelseskonsulent med særlig ekspertise inden for kommerciel strategi og kommerciel dygtighed. Der ud over er han eksternt bestyrelsesmedlem i forskellige private erhvervsvirksomheder.

Efter en lang karriere inden for medier og kommunikation har Morten haft stillinger som viceadministrerende direktør og CCO i Capgemini i Danmark såvel som direktør i en privat marketingvirksomhed i Danmark og Sverige.

Hans nuværende stilling er partner, han har opbygget og leder rådgivningsvirksomheden Clay, som er specialiseret inden for forbedringer af analog og digital markedsføring.

FRA ARKIVET

Oprindeligt publiceret på thedigitaltransformationpeople.com i februar 2016.

0 replies

Skriv en kommentar

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *